对于餐饮企业来说，举办外卖业务是降低净利的一项重要手段，有几个重要问题是须要认真考虑的。在销售渠道方面，是借助外卖平台还是构建自营外卖平台？在外卖配送方面，是借助第三方的外卖配送团队还是构建自己的外卖配送团队？笔者觉得选择决策根据是企业建立的业务模式必须符合商业价值基本逻辑：收益=产值-成本=客总价*人次-成本，对于餐饮企业来说，客总价和每单的成本及结构就是关键。
一、要不要做外卖？
1、外卖市场容量巨大，而且还在下降
先来看一组数字，按照国家统计局数据显示，2015年中国餐饮市场全年实现餐饮收入32310万元，环比下降11.7%。同时艺恩数据显示，2015年中国互联网餐饮外卖市场规模达到457.8亿，并保持稳定下降态势，根据美国餐饮外卖占餐饮收入30%的比重估算，未来餐饮外卖市场将是万亿以上规模。
2、用户订购行为剖析
近些年来饿了么、美团外卖、百度外卖等平台大鳄大量烧钱补助早已培养了用户的订购习惯，企业要想降低产值就应当考虑怎样举办外卖业务，外卖平台是首选。在这个过程中企业要综合考虑自身产品品类、特性、当前主要经营模式、目标消费者的订购行为等来决定外卖的投放渠道和配送形式。结合产品品类、特性与消费者特性思索外卖包装，结合当前主要经营模式思索外卖配送形式等等不在本文简述。
企业要重点考虑目标消费者的订购行为影响诱因，消费者的经济状况、价值观念、生活形式、消费特征等直接影响她们的消费行为，主要彰显在客总价、品质（品牌）、服务（时效等体验）三个方面，当面临多个选择性时，消费者会依据自身的消费特点进行有针对性的选择，对价钱比较敏感的消费者会选择价钱相对低的外卖平台，而追求产品品质、服务的消费者会选择品牌认知相对高的外卖平台，对于餐饮企业来说就须要依照自身定位消费者的特征决定外卖投放平台。
二、外卖平台每单的成本结构剖析
以消费者视角来看
从店家的视角来看
PS：店家成本主要包含原材料成本、人力成本和租金成本。
之前平台通过大量的补助，包括首次用户、在线支付、配送等，变相提升了消费者的客总价，而如今随着外卖平台商户覆盖面的提升，平台逐渐降低补助并提升平台抽成以获得净利。消费者的客总价也在回归真实，成本结构也开始回归本质。
以客总价30元为例，店家成本与收益空间=客总价30元（用户消费）-平台抽成1.5元（3-15%平台引流、运营投入）-配送10元（平均每单8-12元）=19.5元。
假如客总价为20元，店家成本与收益空间大于10元。而店家的成本须要支付原材料费用、房租费用、人员费用，加上平台提供的都是即时点、即时做和送的外卖，峰值制做成本又要除去10%，这么店家的收益空间究竟有多少，就可想而知了！
从上述图表和公式，我们看见店家的收益十分低，而店家假如想获取更高的收益，只能从用户客总价、平台抽成、商家自身成本、配送四个方面着手，或节约成本，或提升产品客均价，具体来看，
从用户角度：店家要获取更高收益最直接有效的办法是提升客均价，乍一看，确实这么，并且提升价钱这点并不适宜所有餐饮企业。一方面并不是所有消费者都能接受涨价自营配送模式，前提是目标顾客有足够的消费能力同时认可其品牌。并且对商户来说，过去五年的O2O平台烧钱大战，消费者和店家都获利，而且随着外卖平台的补助越来越低，店家的收益空间在降低，并且消费者的客总价接收程度却不会由于补助降低而急剧提高的，从这个方面看，假如餐饮企业的目标顾客是价钱十分敏感的顾客，平台的流量可能会增加从而造成商户收入增加。
从平台角度：目前来看，平台并没有找到好的赢利模式，平台也想获取更高收益，在没有找到更好的商业模式支撑她们走下去时，平台很有可能再次提升抽成费用，持续压缩店家的收益空间，这么与平台合作，寻求成本增加，暂时不可行。
在这方面店家就会考虑的一个点，外卖平台会弱化店家自身品牌，顾客都存留到平台上，而非企业端，大部份企业前期上平台的意义，可能是广告。
从配送的角度：有人会问，配送为何这么高成本，在整个成本链路中比重最高，甚至比店家投入成本还高？怎么增加配送成本？首先要明白，配送成本是由外卖配送员的薪水和配送员每晚配送双数决定，据了解，外卖配送员的平均月薪资在6000-10000元，因为即时外卖的特点决定了配送员须要一单一单的取，一单一单的送，因为取餐地点分散，送餐地点分散等各诱因限制，配送员平均每晚配送双数仅20多单，当前模式下是不可能急剧减少成本的。似乎有些平台在配送路径上进行了算法优化，即时配送的模式也限制了成本增加的幅度。
从店家成本的角度：我们看见，无论是人力薪资、房租成本还是原材料成本都是在逐年上升，即使店家降低外卖分量，降低原材料投入，不考虑自身品牌和服务，外卖同时还面临高峰期原材料浪费、人工等峰值成本降低的问题，由于外卖平台为即时下单模式，未能提早预定，造成峰值时间各类投入降低，成本上升，而且影响用户体验，所以从此处寻求节省成本，更没有可能。倘若从餐食的原材料上做文章更是饮鸩止渴、自掘墓地，最终伤害的是自己。
总得来看，店家利用与外卖平台合作，假如想要想保持和获得更高收益，在配送成本和平台抽成难以改变的情况下，须要经营好自己的目标顾客群，优化内部效率增加成本。假如摒弃外卖平台、外卖平台的即时制做与配送模式思索，餐饮企业还有什么可能创新的点呢？
三、自营外卖模式阐述
我们抛掉外卖平台的限制来剖析，目标消费者才能承受客总价的成本结构。消费者下一个外卖单依次经过了接单、制作、配送过程。
先看配送。平台提供的模式必须一单一单接，一单一单地送。在配送地点比较散乱的情况下，除非提升客总价或将配送成本转嫁给消费者，否则不论是使用平台配送团队、第三方配送团队（如达达），还是成立自己的配送团队，成本都逃不出10元/单；但是提升客总价将配送成本转嫁给消费者，须要看目标顾客的消费能力和对品牌的认可程度，可行性不高。那有什么业务场景才能甩掉这些限制，致使配送员不用满城跑而只去固定的地方，有什么业务场景可以让配送员一次不送一单而送好多单，这样来减少每趟配送的成本或则降低每晚可配送的次数，从而减少消费者每单配送的成本，将10元/单增加为2元/单甚至更低。有一些企业像百米卧室、乙味屋等就瞄准了周日到周三的白领早餐市场，固定大楼的定点定时外卖业务。到家小吃汇投资的大厨大饭瞄准的周日早餐市场自营配送模式，周六晚上集中配送。
再看接单与制做过程，之前提到了峰值成本占到每单的10%左右，还有原材料的制做耗损费用。有什么办法可以降低原材料的耗损并清除峰值成本呢？倘若能让消费者提早下单就好了，这么消费者在哪些样的场景下会提早下单呢？
我们还是以白领早餐为例，圈定目标消费者为核心商圈集中度较高的写字楼，存在一批固定工作地点、工作时间，并对餐食品质和口味有高要求的消费者，假如餐饮企业才能提供高品质的食材的同时，不间断更换食材，再给与一定的激励举措，消费者是可能每周持续在一家点餐和预先点餐的。对企业来说，假如消费者提早三天甚至提早预定几天的饭菜，这么企业就可以统筹规划订单，合理安排原材料采购、加工和配送过程，合理安排人力制做，避免分店高峰期的同时，能够节约原材料成本，另外由于选择的目标消费者集中度高，配送人员效率可以提高至每晚送50到100单，甚至更多，大幅度增加了配送成本。同样消费者也会在脑海里构建起企业品质外卖的品牌认知，时间一长，消费者都会渐渐成为餐饮企业的铁杆粉丝，留在企业自己的外卖平台上，而不再单纯依赖外部外卖平台。
四、结语
对于餐饮企业来说，是选择外卖平台、建立自营外卖平台还是都要要按照企业自身的特征综合考虑，不能一概而论，最根本的是要符合商业价值的基本逻辑：收益=产值-成本=客总价*人次-成本。
在构建自营外卖平台上，假如企业仅仅是由于要构建自己的品牌形象，让顾客留存在自己的外卖平台上，选择仿效平台的即时外卖模式，同样是甩掉不了高配送费、峰值成本等问题，但是后期还须要专业人员去营运和推广，哪都须要资金和人员！这并不是所有企业都能接受的。希望餐饮企业回归本质，思索商业价值的基本逻辑，思索成本结构，寻觅适宜自己的某个细分场景的外卖预购模式或集中配送模式，具体落地可以利用轻餐邦等提供的微信预购外卖工具来验证自己的看法。
从长远来看，假如预购外卖是一种才能增加成本的模式的话，各大外卖平台是否会开通这些模式呢？假如开通了，餐饮企业到时又该怎么应对？外卖行业又会有哪些样的创新呢？不管怎么创新，都要符合商业价值的基本规律，这笔账只有餐饮企业按照自己的特性来估算。
文/Anson
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