便利店货运配送流程图７—11便利店货运配送流程图发送POS数据和订货销售数据接受POS数据和订货销售数据传送处理后订货与会计数据供应商在预定时间内领取货物初验到货,入库对POS数据进行剖析处理接收处理后订货与会计数据按照店面需求分别打包按照保温配送体系施行共同配送特殊商品由供应商直接配送特殊情况,通知配送中心接收信息开领料单核实签字初验到货报表系统GPS系统IMEI系统接收处理后订货与会计数据7-11总部供应商配送中心仓管员配送中心发货员零售店面信息系统图例将打包好的商品装车货运信息流收据问题多发区用安全库存进行紧急配送检查领料便利店货运配送流程图７-11的货运共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心取代了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个笔记本网路配送系统，分别与供应商及7-11店面相连.为了保证不断货，配送中心通常会按照往年的经验保留4天左右的库存，同时，中心的笔记本系统每天都会定期收到各个店面发来的库存报告和要货报告，配送中心把这种报告集中剖析，最后产生一张张向不同供应商发出的定单，由笔记本网路传给供应商，而供应商则会在预定时间之外向中心派送货物.７－11配送中心在收到所有货物后，对各个店面所须要的货物分别打包,等待发送。
第二天一早，派送车才会从配送中心蜂拥而出,择路向自己区域内的店面送货。整个配送过程就这样每晚循环往复，为7—11连锁店的顺利运行修石铺路。配送中心的优点还在于7-1１从批发商手上夺取了配送的主动权，7—１1能随时把握在途商品、库存货物等数据,对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中,对于一个零售企业来说，这种数据都是至关重要的.ﻫ有了自己的配送中心，7－１１才能和供应商谈价钱了.7—11和供应商之间定期会有一次定价磋商，以确定未来一定时间内大部份商品的价钱,其中包括供应商的邮费和其他费用。一旦确定价格,７－11就省下了每次和供应商讨价杀价这一环节，少了口舌之争,多了平稳运行,7—11为自己节约了时间也节约了费用。ﻫ配送的细化随着店面的扩大和商品的增多,７-11的货运配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行.以日本地区的７-11例，全国的货运配送就细分为出版物、常温乳品、低温乳品和鲜食乳品四个类别的配送，各区域的配送中心须要依照不同商品的特点和需求量每晚做出不同频度的配送,以确保乳品的新鲜度，借此来吸引更多的客户。新鲜、即时、便利和不缺货是7-11的配送管理的最大特征，也是各家7-１１店面的最大卖点.和香港地区的配送形式一样，美国7－11也是依照乳品的保存体温来构建配送体系的.台湾７—１1对乳品的分类是：冷藏型（零下20度)，冷寂淇凌等;微冷型（５摄氏度），如蜂蜜、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型（2０摄氏度),如蛋糕、饭食等。
不同类型的乳品会用不同的方式和设备配送，如各类保温车和冷冻车。因为冷冻车在上下货时常常开关门，容易造成车箱气温的变化和冷冻乳品的酸败,7－11还专门用一种两仓式物流车来解决这个问题，一个仓中气温的变化不会影响到另一个仓,需冷冻的乳品就一直能在须要的高温下配送了.ﻫ不仅配送设备，不同乳品对配送时间和频度也会有不同要求。对于有特殊要求的乳品凄冷淇凌,7－11会绕开配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商旁边拉到各个店面.对于通常的商品，7－１1推行的是一日三次的配送制度,下午3点到7送前三天夜里生产的通常乳品，晚上8点到１1点配送前三天夜里生产的特殊乳品如蜂蜜,新鲜水果也属于其中，早晨3点到６点配送当日下午生产的乳品，这样一日三次的配送频度在保证了商店不缺货的同时,也保证了乳品的新鲜度.为了确保各店面供货的万无一失便利店送货，配送中心还有一个非常配送制度来和一日三次的配送相搭配。每位店面还会随时遇到一些特殊情况导致缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店面紧急配送,倘若安全库存也已售罄,中心就转而向供应商紧急要货,而且在第一时间送到缺货的店面手中.便利店货运配送流程图明天剖析７－Eｌｅｖｅn的货运战略，发觉它的好多地方可以供我们借鉴，非常是选址形式,配送中心战略，货运服务与信息建设四个方面．7—1１的经营目的是，在客户须要的时侯向她们提供所须要的产品。
公司的主要目标之一是，通过区位、季节和每晚的时间安排，寻求供给与需求之间的微观平衡。7—11公司借助区位、库存、运输和信息的设计与管理来支持这一目标.一、７-１１的区位布局战略在目标城市和区域不断开办新的门店是所有连锁经营企业的通常方式。7－１1连锁店在日本的分布，１９９４年曾经并不集中，力量相对分散，从货运决策的角度说，点多线长，货运成本高,缺省规模优势，１99４-1997年间,公司关掉了几家分布孤立的门店，收缩战线的宽度,降低货运配送成本,产生了较高的分布密度，每位分布有该连锁店的郡都开办了好几家门店。如今，公司主要在连锁店早已拥有较高分布密度的地区构建新店.7－１1的区位战略是，在目标区域开办新的门店，产生和提升分布密度，将仓储和运输等货运要求进行整合,企业从中获益颇丰。7-11公司的货运区位战略对我国正在发展中的便利连锁店有很大的启示作用。与便利连锁店产生竞争之势的超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越无法在拥挤的住宅区内立足,同时，拥挤的城市住宅区地皮租金费用高昂,也不利于超级市场增加成本,使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者不会为买几件生活必需品而驱车挪到商场去。
而便利连锁店分布于住宅区附近，消费者七八分钟或十来分钟之内即可由住宅步行到店,便利店的客人主要为周围直径500米左右范围的村民。在一个目标区域以一定的服务直径为范围产生覆盖,整合仓储和货运配送体系产生规模效益.我国各地便利连锁店发展很快，在选址定点问题上完全可以借鉴7-11公司的经验和做法，以目标区域密集布点,避免点多线长，便利店货运配送流程图片面追求全面覆盖,偏低的经营和货运成本,很容易造成经营上无法为继。例如四川华能在全国各省均有布点，有些中小城市布点密集，竞争中占有优势，经营业绩良好;但在象南京这样较大的城市，由于覆盖率不高，经营疗效并不理想。假如吸取７-11公司的经验，果断收缩战线，以经营业绩为中心,在重点目标区域产生密集布点，一定就能获得良好的疗效。便利连锁店的密集布点为货运路径集约化提供了可能。事实上,对零售业而言，中国目前货运服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变她们的经营意识和技巧无疑要比企业自身的改革困难、复杂并漫长。这些情境与当年美国7—11在构建货运体系所处的环境类似.因此，7－11改变了往年由多家特约批发商分别向店面配送的货运经营形式,转为由各地区的窗口批发商来统一搜集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店面推行集中配送.二、配送中心成为致胜法宝7-1１公司还将货运路径集约化转变为货运共同配送系统，即根据不同的地区和商品群界定，组成共同配送中心，由该中心统一集货,再向各店面配送。
地域界定通常是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区筹建一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小单位配送。施行共同货运后，其店面每日接待的运输汽车数目从70多辆增长为１２辆。另外，这些做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息,7—１1渐渐把握了整个产业链的主导权。在连锁业价钱竞争日益犀利的情况下，7-1１通过增加成本费用,为整体收益的提高争取了相当大的空间。７—1１公司配送中心有一个笔记本网路配送系统，分别与供应商及7－11店面相连.为了保证不断货,配送中心通常会按照往年的经验保留４天左右的库存，同时，中心的笔记本系统每天都会定期收到各个店面发来的库存报告和要货报告，配送中心把这种报告集中剖析，最后产生一张张向不同供应商发出的定单，由笔记本网路传给供应商,而供应商则会在预定时间之外向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后,对各个店面所须要的货物分别打包，等待发送。第二天一早,派送车才会从配送中心蜂拥而出,择路向自己区域内的店面送货.整个配送过程就这样每晚循环往复，为7－１１连锁店的顺利运行提供保证。便利店货运配送流程图配送中心的优点还在于能随时把握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这种数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心,７—11能够和供应商谈价钱了。7-１1和供应商之间定期会有一次定价磋商，以确定未来一定时间内大部分商品的价钱，其中包括供应商的邮费和其他费用。一旦确定价格，7-11就省下了每次和供应商讨价杀价这一环节，少了口舌之争,多了平稳运行,７—1１为自己节约了时间也节约了费用。配送的细化随着店面的扩大和商品的增多，7—11的货运配送越来越复杂便利店送货，配送时间和配送种类的细分势在必行.以日本地区的７—１1为例，全国的货运配送就细分为出版物、常温乳品、低温乳品和鲜食乳品四个类别的配送,各区域的配送中心须要依照不同商品的特点和需求量每晚做出不同频度的配送,以确保乳品的新鲜度，借此来吸引更多的客户。新鲜、即时、便利和不缺货是7－1１的配送管理最大特征，也是各家7－11店面的最大卖点。和香港地区的配送形式一样,美国7－11也是依照乳品的保存体温来构建配送体系的。台湾７－１１对乳品的分类是：冷藏型(零下2０摄氏度)，冷寂淇凌等；微冷型（5摄氏度)，如蜂蜜、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度),如蛋糕、饭食等。不同类型的乳品会用不同的方式和设备配送，如各类保温车和冷冻车。
因为冷冻车在上下货时常常开关门，容易造成车箱气温的变化和冷冻乳品的酸败，7－11还专门用一种两仓式物流车来解决这个问题，一个仓中气温的变化不会影响到另一个仓，需冷冻的乳品就一直能在须要的高温下配送了。不仅配送设备,不同乳品对配送时间和频度也会有不同要求。对于有特殊要求的乳品凄冷淇凌,7-1１会绕开配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商旁边拉到各个店面.对于通常的商品,7－１1推行的是一日三次的配送制度,下午3点到7点配送前三天夜里生产的通常乳品,下午8点到11点配送前三天夜里生产的特殊乳品如蜂蜜,新鲜水果也属于其中，早晨3点到6点配送当日下午生产的食品，这样一日三次的配送频度在保证了商店不缺货的同时,也保证了乳品的新鲜度。为了确保各店面供货的万无一失，配送中心还有一便利店货运配送流程图个非常配送制度来和一日三次的配送相搭配。每位店面还会随时遇到一些特殊情况导致缺货,这时只能向配送中心打电话告急,配送中心则会用安全库存对店面紧急配送，若果安全库存也已售罄,中心就转而向供应商紧急要货，但是在第一时间送到缺货的店面手中。建设区域性的货运配送中心是社区便利连锁经营模式的基本选择.配送中心统一供货,从根本上解决了便利店由于面积简陋，经营数目有限而引起的经营品种少、商品质量无法保证、商品价钱相对较高的问题.国外大城市的社区配套相对比较齐全，各级政府把建设社区的便利连锁作为为老百姓做实事的内容之一,从新政上加以扶植,社区便利连锁的配送中心比较健全，功能综合性强。诸如上海市统
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