内贸B2B是当下市场关注焦点。
原因一是，上游供应商环节的市场集中度在提升，各大品牌商家也面临较大业绩压力。他们希望零售商帮助他们低成本渠道下沉，“掌控”数量庞大的“夫妻店”等渠道的“进货”，进而抢占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市场份额，获取“空白”市场自营配送模式，创造销售增量。
二是，品牌商现有经销渠道模式，层级很多，导致渠道成本很高。品牌商需要提升渠道效率，以及降低渠道成本。
基于此，《商业观察家》近期展开零售业B2B模式、业务进展系列报道，从阿里零售通到京东新通路，从大润发的发到家业务到步步高的区域布局，从汇通达到五星电器的最近发力等等。
本期，《商业观察家》将视角聚焦于以自营为主体的京东新通路。以期能为业界带来启示。
六大进展
1、盈利模式
目前看，京东新通路收益模型主要来自三个方面，一是，商品差价收益。京东新通路以自营为主，其前端平台——掌柜宝APP上商品都为自营。货源则是与厂家直接合作。
二是，现金流收益。夫妻店等的进货为现金交易提货，供应端则有付款账期。因此，销售效率如果很高，货款在京东账上的“停留”时间会很长，这将创造现金流收益。
三是，广告和数据收益，但相关业务目前还未展开。
2、成本构成
从京东新通路的业务架构看。新通路的成本主要为地推成本、仓配成本，掌柜宝APP，及相关系统的维护开发成本。
地推成本，主要为地推人员——“地勤小哥”的成本支出。相比于其他一些B2B平台以合伙人方式发展地推体系，京东所有地推人员都为招募员工，京东支付薪水及社保。“地勤小哥”的收益构成则为底薪加佣金。京东新通路称，地勤小哥为区域招聘，每人覆盖300-400家门店。除了开拓夫妻店资源，还负责对夫妻店进货培训、传递促销信息、指导选品终端陈列，以及巡店职责等。
这块由于是自建员工团队，成本会相对合伙人方式高，铺开周期也可能相对较长。但好处是对终端掌控力强，用户体验高。
仓配体系，京东新通路则完全“借用”京东商城现有仓配体系。所有货品都入京东商城仓库，通过京东商城的配送体系，配送到夫妻店。
这等于是做了个业务加法，京东商城在区域市场都有仓库及专职配送人员，新通路的B2B业务只是把针对夫妻店的订单业务加进原有配送体系。好处是摊薄京东整体每单配送成本，且“背靠”大树，不用再投入建立仓配体系。入仓方式则有利于打造标准化服务质量。
3、业务进展
京东新通路主做三线到六线市场的快消品B2B业务。
按京东新通路方面介绍，今年4月底，京东掌柜宝APP正式上线，目标市场是河北、江苏、四川、山东四省。目前，供货终端规模几万家店。员工团队数百人。
京东新通路相关负责人称，明年会有更大市场计划，相关方案已初步形成。
4、供应端政策
在供应端，京东新通路与厂家直接合作。
商品销售数量，理论上，京东商城适合夫妻店销售的快消品等，都可以纳入京东新通路销售。但价格体系不同，京东新通路针对夫妻店等的供货价格更有优势。
掌柜宝的用户需要营业执照作为注册资质，这样做的价值在于帮助品牌厂商管理货品去向，避免分销体系窜货，扰乱市场。
5、夫妻店端政策
在夫妻店等终端，京东新通路目前的政策是，最低进货量的要求比较低。促销活动期间满99元就免运费，不到99元，夫妻店等需要支付5元配送费用。
《商业观察家》了解到的情况是，目前，夫妻店的补货节奏一般是几天一次，一周一次。
在帮助夫妻店销售层面，京东新通路目前的操作，一是配合小店促销活动，比如店庆等。二是提供海报、终端物料，部分起到聚流价值。三是通过地勤小哥做终端陈列指导，促销、选品指导等。
6、业务定位
由于自营为主，京东新通路业务与传统品牌商的经销体系是存在一定竞争关系的。
但京东方面称，没有哪个企业能把市场都吃了，每个经营实体都会有空间。
“品牌商家各区域市场的经销团队能力差别很大，且有空白市场区域，京东新通路定位是让厂家多一种高效率渠道选择。”
优势
从以上经营模式情况看，《商业观察家》认为，京东新通路在目前B2B市场上优势和挑战都很明显。优势层面主要有四方面。
一是，供货价格理论上能做出竞争优势。
京东新通路自营“碰货”，所以能做集中采购、错季采购、定制化采购等市场玩法，进而寻求采购价格优势。
背靠京东商城这棵大树，则有一定采购量基础。京东与沃尔玛合作后，如果在货源采购量上，双方能做加法，再加上京东新通路的业务拓展量。整个体系的采购量就很大，因此，对上游供应端容易形成议价权优势。
目前看，夫妻店等对进货价格的敏感度是非常高的，他们对一些复杂的玩法，比如店铺“注入”一个资金平台，谋求上市获取资产收益等玩法，接受度相对较差。
传统上，夫妻店的业务模式就是现金进货，再卖货。所以，夫妻店的想法很直接简单，如果一件饮料进货价能便宜1元，就能让夫妻店从你这进货。
二是，京东商城的仓配体系对夫妻店有吸引力。
从《商业观察家》走访的一些店铺情况看，夫妻店的反映是，从京东进货很方便，不需要大量采购，京东成为了他们的仓库。
过往，经销商对夫妻店的送货，是有门槛的，需要采购到一定量才送，比如多少箱牛奶等。有时经销商出于业绩压力也会“压货”给夫妻店。所以，夫妻店实际上也在经营一部分“库存”，这些库存占用了店铺经营面积，也占用夫妻店的现金流。
因此，京东新通路推出促销99元免费配送，对夫妻店就很有吸引力。
一方面，夫妻店不用大量进货，所以不需要腾地方堆放库存商品，店铺可以陈列更多商品。
另一方面，京东新通路在推荐新品层面形成价值。由于可以灵活配送(一天一配等)，同时，最低进货量要求低。那么，就能相对容易说服夫妻店采购一些新品，让他们尝试先卖一卖，效果好就再多进一点，或者在活动期间，多进点。
三是，由于全部采取自营方式，及“共享”京东商城商品、仓配体系，新通路可以做成一个营销平台。
比如，《商业观察家》看到最近一次针对双鹿电池和众果果汁的营销推广中，新通路就展现了整合营销价值。
目前，国内电池零售市场占主导的是南孚电池，出于品牌整合传播需求，双鹿电池希望能将产品统一形象陈列到店铺终端收银台。而众果果汁是新兴市场品牌，眼下主要诉求是提升知名度，做线下PUSH率，主要就是能展开更多的线下品尝活动。
由于“控货”，且运营足够庞大的商品数量。京东能将两者作组合营销。通过陈列活动将双鹿电池供货夫妻店，统一陈列于收银台端，同时，展开买双鹿电池免费送众果果汁活动，提升众果果汁PUSH率。
通过这一营销整合方案，京东新通路不仅能满足品牌商家诉求，创造营销价值，也能从中节省营销成本，挤出利润。而这，是仅代理单个品牌，或少数几个品牌的传统经销商难以操作的。
四是，交易透明。同时把业务流程简化。
传统分销体系，品牌厂家一个问题是，把货出售经销商后，并不掌握终端店铺情况。因此，品牌厂家很多时候不敢投入营销、推广资源，担心投入给经销商的资金并没有用到指定领域，最终“打水漂”。
京东新通路则可能创造透明化的交易平台，由于夫妻店实名注册，店铺的线上进货情况都有迹可寻，因此，品牌厂家知道哪些终端店铺在进货。进而能“鼓励”品牌厂家投入营销资源，最终反哺京东新通路平台。
从业务流程看，整个交易也做得很简便，易操作。不用像传统方式，做出相对比较复杂的促销方式，或者像大卖场那样，存在进场费等情况。
挑战
京东新通路也存在一定市场挑战。主要三个方面。
一是，自营等方式属于“较重”的业务拓展模式，尤其业务初期，对现金流有一定要求，快速复制铺开相对周期长。
比如，京东新通路的地推人员都为京东员工，因此，招聘、培训就需要一定周期。
二是，夫妻店销售能力挖掘。
京东新通路目前实行99元免费配送，会增强自身在夫妻店层面的吸引力，但也可能培养夫妻店进货“惯性”。
传统分销渠道，经销商会部分“压货”夫妻店，这其实能一定程度提升夫妻店的销售效率。如果夫妻店有库存压力，相应会增强其的销售能动性，以及主动向顾客的推销频次。
虽然，经销商会承诺商品快过保质期时，可以换货。但“人心都是肉长的”，现实运营看，夫妻店都是“不太好意思”把货品全部退换，总是要办法多销一点。争取个“面上好看”。
因此，推行最低进货门槛政策是新通路的优势所在，但在市场导入期后，进入到提升夫妻店销售效率阶段，京东新通路也需要跟进开发更多营销工具、方案。
三是，供应链管理风险。
快消品存在生命周期(保质期)，且毛利很低。传统经销商的优势在于会承诺退换快过保质期的商品。
京东新通路目前也推出退换货服务。但是针对的是存在产品质量问题、临期问题、物流损问题的商品。
京东新通路的业务设想是，通过降低进货门槛，让夫妻店“适度”进货，来降低夫妻店经营的过季风险。
但这样，货就都在京东仓内，京东新通路需要有足够实力能承担一定程度过季损失和抗压性，也需要有较强的供应链管理能力，选品能力。
这对于起步不久的京东新通路而言，有一个能力培育过程。
《商业观察家》曾询问数家快消品牌商，问他们对零售商间的竞争关心吗？天猫超市、京东要竞争线上线下超市业务第一，更看好谁？
他们的回答高度一致，不太关心。首先自营配送模式，品牌商要利润，不会盲目进行补贴。其次，零售商间的竞争结果无非是某家的盘子大点，某家的小一点，销售总量可能并不会有太大变化。最后，模式上，无论自营模式，还是平台模式，对于品牌商也没实际意义，未有根本“提升”。因为即便是自营，品牌商要收回货款，也需要实际销售完成后才能结算，跟现有经销制度差别不大。
那么，快消品牌商对零售市场什么变化感兴趣？
一些品牌商告诉《商业观察家》，他们正密切关注B2B市场领域的一些变化，他们认为这些变化可能会“改造”品牌商过往的经销渠道模式。
《商业观察家》认为，B2B领域之所以受到关注。一是，上游供应商环节的市场集中度在提升，各大品牌商家也面临较大业绩压力。他们希望零售商帮助他们低成本渠道下沉，“掌控”数量庞大的“夫妻店”等渠道的“进货”，进而抢占本地化中小品牌商，以及“家庭作坊”的市场份额，创造销售增量。
二是，品牌商现有经销渠道模式，层级很多，导致渠道成本很高。但品牌商很难通过自身推动渠道改革，因为中国市场多层级差异，要压缩渠道环节面临很大销售、库存风险。同时，大范围改革原有体系，反弹很大、成本也很高。因此，如果大型零售商能“整合”夫妻店等分散零售渠道资源，那么，品牌商可能就只需要向零售商供货，从而砍掉了一些经销环节，压缩了渠道成本。或者做大规模，降低渠道成本。
基于此，《商业观察家》近期将展开零售业B2B模式、业务进展系列报道，从阿里零售通到京东新通路，从大润发的发到家业务到永辉超市B2B业务，从汇通达到五星电器的最近发力等等。
这一期，我们专访了阿里零售通事业部总经理郭坤坤。郭坤坤分享了阿里B2B业务一些进展和观点。
1、快消品毛利低。快消品B2B业务赚取中间环节利润的自营逻辑没法走通。
2、B2B需要相当大的投入，零售通定位一是做生态化。一是做B2b2C，要帮夫妻店卖货。
3、品牌商最大的诉求是整个B2b2C链路上的数据链。因为品牌商希望更了解数据，从而去改良产品，提高效率。
4、零售通模式的核心竞争力一是在商品结构，一是在服务模式。
5、零售通市场拓展以三到六线城市为主。到今年底，实现覆盖十万家零售小店。
6、B2B理念和B2C理念不一样，B2C环节是可以缩减的，B2B不一样，里面每一个B的环节都有增值在，不可能取代。
7、不取代经销商，只做供应链效率、成本结构优化。
定位B2b2C帮夫妻店卖货
商业观察家：线下传统夫妻杂货店、零售小店非常分散，阿里如何切入？
郭坤坤：零售通不是凭空造出来的东西。1688是做批发的，每个月有几十万家店在1688上批货，小店本来就是我们的客户。但原来只是做线上服务，现在延伸到地面服务，深耕渠道做得更精细化，提供更贴身的服务。
别的公司可能是看到风口进来的，我们是线上本来就有大量的小店，做着做着发现形成了这么一个市场，水到渠成。
商业观察家：零售通市场定位怎样？投入多大？
郭坤坤：这个事情确实是需要相当大的投入。但我们不是光做B2B。我们做的一是生态化，一是要做B2b2C.
生态化是必须照顾生态体系里所有参与方的核心价值。尊重每一方的核心价值，理清楚相互之间的关系，让他们一起来建设。没有一家公司是可以在这个领域，在中国，垂直化地去建这个体系。你觉得可能吗？我觉得太难了。平台化才能保障小店利益的最大化。
B2b2C最核心的是什么？是围绕小店的利益需求去展开。业务是站在小店的端口来设计。不是纯粹为了供货而供货，是要争取利润的。比如说，为小店提供增值服务，我们了解的情况是非常有价值的。
全球目前都没有零售通这样的B2b2C的供应链平台。要么是纯自营的，要么是B2B的，要么是B2C的，没有平台型供应链。所以也有很多变数。
商业观察家：零售通的核心竞争力是什么？
郭坤坤：一是商品结构，一是服务模式。
首先，今天做B2b2C，对零售小店无非就是和。大多数公司只是把货“卖给”零售小店而已。没有多少企业能帮零售小店销售——“卖货出去”。
零售通在此投入了很多的人力物力研究。我们希望用互联网的方法，能够协助他们解决卖货问题。阿里有1.5亿日活的手机淘宝用户，日活过亿的支付宝用户，这两个巨大的流量入口，使得零售通不需要去买流量。因此，通过我们的帮助，小店老板能够服务好消费者。
第二，要让零售小店能跟上消费升级下各种新增的个性化消费需求。
在商品结构层面，阿里有最大的优势，进口食品、农特产品、良品等能让小店的商品结构更合理。
挖掘数据价值
商业观察家：就快消品而言，毛利很低，零售通的利润从那来？会从商品差价获取收益吗？
郭坤坤：我们根本就没有想去赚非常高的快消品毛利。快消品本身就是低毛利的，蛋糕就那么一块，怎么可能赚？不现实的。所以，快消品B2B业务要赚取中间环节利润的自营逻辑没法走通。
商业观察家：零售通去赚哪部分的钱？对于品牌商的价值有哪些？
郭坤坤：做生态，就要明白生态里每个角色参与者的核心诉求。
品牌商最大的诉求是整个B2b2C链路上的数据链。因为品牌商希望更了解数据，从而去改良产品，提高效率。而数据恰恰是阿里巴巴的优势。
零售通不仅帮助品牌商、经销商进行2B生意，还能告诉品牌商“卖去了哪里”。做小店的生意是最难做的，渠道下沉的人力成本是最高的。因此，这对于品牌商是价值点。
第二，三到六线城市对于很多品牌商可能是渠道的空白区域，以往不愿意下沉的空白区域，现在阿里零售通结合小店可以帮助品牌商实现渠道下沉，人力成本更少，但网点比原来多了，这是阿里零售通对品牌商的价值。而当物流有了一定的集聚效应后，物流成本还会有一定的下降。
第三，品牌商和零售通合作以后，会看中阿里的规模效应，给到更优的货品质更低价格，品牌商会自己作出选择。
商业观察家：零售通能给“夫妻店”带来哪些增量价值？
郭坤坤：增值收入贡献分带来的直接收益和隐形收入贡献，隐形收入就是说这个服务增加以后，消费者能走进他的店。
我们在不断地测试小店的“到家”服务(配送到家)和“到店”服务(把人引到店里)。我们已经在连云港和蚌埠进行“到店”测试，已经做了两轮测试。现在我们认为，这条链路是存在的，是打得通的。这就是数据的价值。
比如社区店原来的客户都是社区内的，上线手淘到家后，旁边社区的居民都会发展成为用户，生意扩大了。
商业观察家：零售通的物流平台是怎么设计的？
郭坤坤：物流是快消品供应链环节中最重要的事情，但是，物流不是最主要的决定因素。
阿里零售通对物流的定义是平台化。比如经销商愿意做，经销商可以自己做物流；经销商不愿意做，可以交给我们来做；经销商有强的物流能力，甚至可以跟我的系统对接，甚至
可以帮我配送其他商品。后者目前就在测试中。
不会“干掉”经销商
商业观察家：目前为止，阿里零售通有哪些业务进展？
郭坤坤：零售通目前在浙江、安徽、湖北、江苏、江西等都已经推开，全国分大区推进，以三到六线城市为主。到今年，实现覆盖十万家零售小店。
品牌商方面，如果以入驻为标准的话，好像所有的品牌商都已在合作。目前品牌商方面的问题完全可以不用去考虑。凡是与我们接触过的，基本上百分之百乐意。没接触过的，预约见面的也基本排满了。
目前看，最根本的问题是什么？是如何跟品牌商、经销商一起保证商品的价格。只要这个问题能够解决掉，就没有任何难点了。
商业观察家：你们会“干掉”经销商吗？
郭坤坤：当然不是取代经销商。零售通交易主体还是品牌商，或者品牌经销商和零售小店。平台没有定价权，不赚中间的差价，不介入店内服务，也不会去改变原来的供应链和层级模式。我们不会做任何品牌商不想看到的，经销商不想看到的事情。
我们平台支持品牌商自己想要的模式。我们让他们的模式玩得更转，跑得更快，效率更高，成本更低，但不是会把其中的某种角色取代了。
B2B理念和B2C理念不一样，B2C环节是可以缩减的，B2B不一样，里面每一个B的环节都有增值在，不可能取代。
经销商第一是现款提货，帮品牌商保持一个现金流的扭转。经销商提货以后，还要负责仓储、配送、小店维护，这些本来就是经销商的价值。
如果把这些价值取代了，看上去是成本缩减了，但是，原来经销商提供的服务——提货、配送、服务等所有服务谁来做？全部要我们去做？阿里成为全国最大的经销商？这是不可能的事情。
我们绝对不会做这样的事情。零售通没有任何缩减中间环节的价值，只是做优化供应链效率，优化成本结构，提升效能。以前1家品牌商假如需要养1000个业务员才能覆盖杭州，现在发展600个业务员+100个拍档就能覆盖杭州了。这才是我们真正在想做到的。
商业观察家：那么，如何定义“城市拍档”的角色？进展如何？
郭坤坤：城市拍档类似品牌商家的业务员，主要做推销服务，俗称“地推”。
不过，一般地推以往是服务一个品牌，零售通是把多品牌整合好，上游有一个品牌商、经销商资源的“大池子”，城市拍档自己去发展小店，推介零售通平台的服务，小店老板有需求就在零售通上找货、下单。城市拍档按推的商品和服务分得1-10%的佣金，佣金来自商品销售的返点和服务的返点。
就如同地推承包了这些小店一样，所有的商品阿里提供，线下小店永远归城市拍档。比如说一家品牌原来需要1000个业务员，现在通过阿里零售通600个就够了，就可以省掉很多成本。
商业观察家：零售通不打破原来的经销体系。那么，零售通如何确立价格竞争力？
郭坤坤：我们会告诉品牌商，我们会维持你前端价格，但是我们也会维持店家的采购优势。这两者之间看似难以平衡，其实是一定可以做到的。零售通要体现的是一个综合因素，不是只有价格优势。
小店老板进货最关注什么？也许是在质量、安全、服务等综合因素之后，选择价格。
价格是最显性化的东西。但是零售通提供给他的东西，返给小店的东西可能是比价格便宜个五毛钱、两毛钱更具有优势，小店能赚到更多的钱。那么，小店会选择谁？
商业观察家：具体返什么？
郭坤坤：方式太多了。比如可以和小店分成，给小店账期。单独个体的零售小店以往是拿不到账期的，进货通常是现货现款。
这里面我们也是通过不断的测试。坦率讲，这个事情好玩在于很多东西是可以整合的。可以串在一起的。8月底之前会推出第一轮金融服务。然后每个月都会有新的东西出来。
商业观察家：零售通的金融服务有何创新之处？
郭坤坤：玩法会更好。比如利息可能比别人低，甚至免息，就看我们自己的决定，哪种更适合市场的需求。
实话说，到今天也没有看到能给小店放账期的，因为零售小店非常不稳定，没有我们这种地面部队去做征信，银行不可能给授信。我们还有阿里的数据帮助去做征信，零售通推的金融服务是别的公司不可能做的。
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