◆ 周博（右）和合伙人任慈（左）在办公室前
文| 铅笔道 记者 汪澍琦
导语
周博停下车，一手拿着外卖，顶着风往前走。忽然，风把手里的外卖吹落在地，正要俯身去捡时，“砰”的一声校园外卖运营，停在不远处的电动车，也被风刮倒了。愣了一下，周博扶起车子，捡起外卖，继续前进……
那是2014年的冬天，当时周博正和合伙人任慈做校园外卖配送。93年的周博，是个大学生创业者（现大四）。在他身上，透着一股沉稳和韧劲。
屡次试错校园外卖配送，摸对方向后，他将之前的中晚餐配送业务一刀砍掉，转做早餐预订平台——“红领巾”。用户（以学生为主）在“红领巾”平台上预订早餐，平台将订单汇总后，先分配给商家生产，再分给配送员（学生）集中配送。
目前，“红领巾”平台已覆盖27座城市的400所学校，日单量70000多，月销售额1000万元，注册物流员15307人。
注: 周博已确认文中数据真实无误，铅笔道愿与他一起为内容真实性背书。
折戟外卖平台
大学生创业，往往被看做“不务正业”，周博和任慈就是这样的人。在学校自大一起，他们做过不少生意：驾校代理、卖二手书、卖电脑等。他们曾把附近几所学校的乐队，拉到沙滩办演唱会，收门票卖酒水。
大二时，软件专业的周博做微信平台开发外包生意，因为平时总叫外卖，周想：何不做一个微信端的外卖平台？
2014年暑假，周和任慈一起开发微信公众号。开学后，二人正准备大力推广时校园外卖运营，突然发现校园已出现美团外卖和饿了么。其推广力度也让他们深吸一口气，“那个时候就扫码送饮料了，非常‘壕’。这是一个烧钱的生意，我们肯定做不了。”
未上战场先折戟。失落的同时，周博和任慈也分析原因：“信息太封闭，没有广泛了解外部信息。”
之后，俩人开始关注一些科技、商业媒体。一天夜里，二人聊到了“达达”和“风先生”（即时配送平台），聊到凌晨3~4点，越聊越兴奋。他们琢磨：外卖做不了，校园版的“达达”是可以做的。
该想法源自外卖商户的配送难题。“假如我是一个商户，每天生产、配送200单，我是赚钱的。但如果是250单，就赔钱了。因为多出的50单我配送不过来，需要多雇一个配送员。”周计划建立一支配送队伍，帮商家统一配送。“商家需要支付配送费，但比自己招人划算。” 9月，他启动项目“红领巾”。
试错两种模式
初期，周博效仿“达达”模式，招了一批兼职配送员（同学），并联系美团外卖、饿了么上的商家，为其做外卖点对点配送。期间，他上线了“先锋”App，配送员可在上面申请工作、接单、领工资等。
规模最大时，配送团队有200多人，按小时计薪（15元/小时）。结果，两周下来，他们亏了1万多元。
周博发现点对点配送有两个问题。1、效率低。“配送员往返于商家和公寓，到了楼下还要等用户下来取，一小时送不到10单。虽然有商家的收入来源，但远远达不到盈利。”2、推广难。“要拓展其他城市，就得跟当地商家谈判，仅靠我们两个人，显然不可能实现。”
“达达”模式不通，周博尝试寻找新出路。“主要是把配送效率提上来。”
他们想到了传统物流的分仓接力式配送。开始学习该运作方式：把订单合并分拣后，再进行配送。为此，团队特地研究了几家物流公司。“我们跟学校送快递的很熟，主要听他们讲或者上网查资料。”
根据考察成果，周博建立了一套流程，把配送分为四个环节：1、从商家到学校配送中心；2、配送中心专人负责分拣，将外卖按照公寓划分；3、从配送中心到公寓楼下；4、从楼下到各楼层。
流程运行顺利，周博不再一味亏钱。“这种模式收益不稳定，有时每天赔100多元，有时赚100多元。”
集中式配送
一个多月后，周博还是放弃了该模式，并总结了两点原因：1、管理难度大。“四个环节，配送员都是学生兼职，今天负责这一环节，明天可能又换了，培训起来很麻烦。”2、难以复制。“这种方法很看重学校的地理环境，设计配送线路很困难。”
与此同时，周博留意到，配送外卖时，很多用户（学生）还在上课，他们希望上课之前预订，下课时能送到。
而对于商户来说，预订配送有其优势。“商户的利润取决于单量和生产能力，单量取决于口味、口碑等；而生产能力往往是它的瓶颈。集中在一个时间段预订，商家拼死拼活只能做几百单；如果能提前预定，就能延长厨房生产时间，提高生产能力。”
如此一来，订单更加集中，配送效率也会随之提高。“学生提前在美团外卖、饿了么上下订单，商家生产好。到了配送时间，先一次性运到配送点，然后配送员集中配送至宿舍楼，每人拿几十个。”
外卖商家为这种预订配送方式买单。3天时间，俩人谈下来10个合作商家。“配送单价一元多，人工成本15~20元/时，平均每人每小时配送30多单，这样下来就绝对不赔钱了。”
转做早餐预订平台
业务逐渐稳定，俩人有意寻找投资。见了近20个投资人，一个都没谈成。“有抨击的，有提意见的，也有感兴趣的。”
多次碰壁，正准备打道回府时，他们见到了坚果创投的王展。相聊甚欢，王展说项目不错，但他们并不激动。“这样说的投资人太多了，没抱太大希望。”
当晚，周博和任慈在一家新疆餐馆，正吃着大盘鸡。这时，王展打来电话，说决定投资。
投资敲定，俩人两条腿走路。一边增加配送品类，从中晚餐拓展到水果零食等；一边向周边学校推广，“主要是附近的一些城市，如威海、烟台等。”
推广过程并不顺利，其他学校的合作商户不好找。“有的商户中晚餐卖得挺好，不想用这套服务。”另一方面，中晚餐配送虽已能盈利，但毛利率并不高。
俩人遂把目光转向早餐。早餐不仅毛率高，而且更加标准化，预定时间更长。“做早餐的核心还是要建立集中预订配送体系。”
思量再三，11月，俩人决定，砍掉中晚餐配送，专注做早餐配送。团队在美团等外卖平台上开设“红领巾”爱心早餐店，用户预订早餐后，平台将订单分发至专门的餐馆，等到早餐时间，再由学校内的配送员配送，仍采用集中式配送模式。
融资危机
如法炮制，2015年7月，“红领巾”早餐已拓展至武汉、西安、南京等五个城市，覆盖70余所学校，日订单量近10000。同期，周博与一家投资机构敲定6000万元投资，双方签定了投资协议。他准备一拿到钱，就快速扩张城市。
然而，投资协议寄过去，投资方却渐渐没了声音。“正常情况下，这件事应该是双方共同推动。”果然，最终投资方表示撤投。“倒没有感觉天崩地裂，因为慢慢也感觉到了。”
项目却因此几近崩溃。“之前的预算规划都是按照6000万来做的，结果钱没了。”为了活下来，周博做了三件事：
1、节流（裁员、砍学校）。300多人的团队，他裁掉了近200人，主要是公司总部和市场人员。学校砍掉了200多所。
2、让剩余学校的早餐业务努力达到盈亏平衡。“没有太多预算，就得靠大家群策群力，拼命干。控制成本，提高运营效率。”
3、开源。“公司现金流岌岌可危，必须融一笔救命的过渡钱。”
10月，周和丁香汇终于敲定500万人民币的过渡投资，一周后，资金到账。
最危急的9月，周上线了自有早餐预订微信平台——“爱与红领巾”，除美团等外卖平台，用户也可在此预订早餐。“一开始用户不多，而美团等平台自有流量较大，但等我们的流量上来之后，餐馆的供给量就不够了。”
使用流程如下：用户在“红领巾”上预订早餐后，平台将订单汇总，先分配给商家生产（早餐），再分给配送员（学生）集中配送。
目前，“红领巾”微信平台已覆盖27座城市的400所学校，日单量70000多，月销售额1000万元，注册配送员15307人。“一个BD大概管3个学校，每个学校里的兼职人员分工明确，如宣传、配送、培训等。”
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